强化导向指引 健全评价机制

红十字会全面深化改革的新时期，冠名医疗机构内部红十字会工作管理（以下简称“红十字管理”）应同步发展。其中，建立一套冠名医疗机构内部红十字管理的评价指标体系，是完善内、外部管理机制联动衔接的有效手段，也是顺应红十字会改革的新趋势、新导向。

本研究基于资源依赖理论、委托代理理论、利益相关者理论和激励理论，分析目前冠名医疗机构内部红十字管理现状，探究冠名医疗机构红十字会工作中存在的问题，并分析深层次的原因，运用平衡记分卡法构建冠名医疗机构内部红十字管理评价指标体系，从完善内部组织结构、优化内部职能结构、加强内部运行机制、健全外部监督机制和改进评价机制，为冠名医疗机构内部红十字管理提供策略性建议，为其他冠名医疗机构提供具有可参考价值的实践经验。

对冠名医疗机构内部红十字管理的建议

本研究通过系统调查发现，冠名医疗机构内部红十字管理存在以下问题：一是内部组织结构不合理，理事会未设立专业委员会，成员规模不适当、专业不突出。二是内部职能结构不完善，没有明确的职能划分和岗位设置，分工不科学、不合理。三是内部运行机制不健全，与红十字会处于“割裂”状态，与其它冠名红十字医疗机构之间的信息交流渠道不畅通。四是外部监督机制不健全，缺乏有效监管，外部利益相关者的法律监督地位不够明确，缺乏完善的信息披露机制。由此，提出如下建议。

完善内部组织结构

优化理事会成员构成及规模。首先，由于冠名红十字医疗机构的社会救助职能与其所承担的社会使命，加之其对外部环境的资源依赖性，客观上要求冠名红十字医疗机构的理事会成员应该多元化。同时，由于其救助范围的广泛性与专业性，要求其理事会成员应该具有合理的知识结构，以便更好、更快地做出决策。因此，应该优化理事会的成员构成，建立政社分开的领导集体，并使之更加多元化，这样既可以避免现阶段的理事会决策过于行政化，也有助于理事会提高自治能力。

其次，控制冠名红十字医疗机构理事会成员人数。理事会人数过少，则决策权过于集中，容易导致专政，不利于科学、民主的决策产生；人数过多，则容易导致决策权过于分散，各理事间沟通困难，信息处理成本过高，理事会效率低下，难以做出科学、合理的决策。

建立健全监事会。为强化组织自治能力，冠名红十字医疗机构有必要建立健全监事会治理结构，合理分配组织的决策权、执行权和监督权，借监事会的监督权制衡理事会的决策经营权。

监督权的来源，一般认为是出资者赋予（即捐赠人）。但是，由于冠名红十字医疗机构捐赠人具有不确定性，可以是政府、企业、社会公众以及其他公益性组织，其捐赠救助行为一旦发生，捐赠人就与捐赠款物脱离了关系，不再享有其所捐款物的财产主张权，需要有人或组织代替捐赠人对这笔财产进行监督。监事会可以以捐赠人代表的身份监督理事会的决策经营权，其监察重点应是冠名红十字机构的财务监督，确保捐赠人捐赠的款物不被挪为他用。对于理事会及管理层的违法违规行为，监事会也应有权予以纠正并提出处罚意见。

此外，鉴于冠名红十字医疗机构外部监督机制的不完整性以及监督效力的有限性，不能仅依靠外部监督机制发挥作用，而应建立内外结合的监督机制。因此，建立健全监事会治理结构更是势在必行。

优化组织人员构成。冠名红十字医疗机构应加强管理，广泛吸收社会各层面、各专业的优秀人才，尤其是具有法律、金融、经济、财务、管理等方面知识的专业人才，使冠名红十字医疗机构人员的知识结构趋于合理化，从而使得冠名红十字医疗机构的职能更好的实现，高效、便捷地服务于社会公众。

同时，医疗机构也可以通过吸纳大量志愿者或义工，提升整个医疗机构的良好形象。

优化内部职能结构

理事会作为冠名红十字医疗机构治理结构的核心，其职能的合理分工直接影响治理效果。因此，需要优化理事会的职能分工，建立健全专业委员会制度，促进组织扁平化职能结构的建立。

合理的权力分配，关乎冠名红十字医疗机构的发展与壮大，只有科学、合理的职能分工与放权才能从根源上遏制腐败，让权力运行在阳光下。现行的理事会职能结构，不仅容易导致“一言堂”现象出现，而且缺乏科学、合理的职能分工，使得组织运转效率低下，不利于组织的内部治理与发展。因此，应该引入市场化的竞争与选拔机制，增强组织内部活力，丢弃以往的官僚主义作风。

此外，理事会作为组织决策权、执行权和监督权的核心，其三权的制衡成为理事会良性运转的关键。因此，三权的合理配置异常重要，理清决策权、执行权和监督权三者之间的关系并落实到人，建立完善的问责机制，从而预防各权力主体间因权责不清相互推诱、扯皮。

加强内部运行机制

提高理事会会议的有效性。理事会会议作为理事会治理的有效机制，不能只流于形式，要确保所有重大事项都在议事日程上，要确保每一名理事都能充分表达自己的意见与建议，并按照规定形成集体决策。此外，合理的召开次数以及适当的议事日程对于提高理事会的有效性非常重要。冠名红十字医疗机构理事会会议每年只召开一次，与其重要性相比，会议频次未免过低，既不利于理事会及时有效应对各种突发事件，也不利于各理事间相互交流，发挥集体智慧的作用。

建立健全专业委员会制度。建立健全专业委员会制度，以确保冠名红十字医疗机构日常工作顺利进行。鉴于冠名红十字医疗机构的组织特点，建议设立战略委员会、提名委员会以及审计委员会。其中，审计委员会应至少拥有两名专业会计人员。此外，各专业委员会应该明确分工及职责，建立岗位责任制，以确保理事会高效运转。

建立健全红会系统内部的监督及信息反馈机制。由于冠名红十字医疗机构与红十字会属“割裂”状态，其业务指导和监督作用实难发挥。因此，建议相关部门尽快明确各级冠名红十字医疗机构之间的财务、人事及业务间的隶属关系，确保红十字会的业务指导和监督作用得以发挥。另一方面，应加强冠名红十字医疗机构与其他各平级冠名机构的信息交流与沟通，尤其是一线发达城市，以促进各冠名机构间的相互学习。

此外，还应该建立健全冠名红十字医疗机构内部的信息反馈机制，更好地发挥红十字会对冠名红十字医疗机构的监督与指导作用。

健全外部监督机制

冠名红十字医疗机构受政府支持较多，属于典型的外部资源依赖型组织，其治理结构与外部环境的匹配程度十分重要，只有健全的外部监督机制才能更好的对其进行规范和约束。因此，需要高效、透明的外部监督机制与其共同作用，才能达到善治的治理效果。

具体来说，一是要加强政府监管，二是要明确外部利益相关者的监督地位，三是要建立健全冠名红十字医疗机构的信息披露机制，四是要强化大众传媒的监督效能。

改进冠名医疗机构内部红十字管理评价机制的建议

完善冠名医疗机构内部红十字管理评价环境。一是要加强冠名医疗机构内部红十字管理评价制度建设。应制定冠名医疗机构内部红十字管理评价制度，规定评价的基本原则和方法，对不同类型的冠名机构制定不同评价行为指引，完善第三方专业评价机构进行冠名医疗机构内部红十字管理评价的指导方针，利用完善的制度引导冠名机构积极开展绩效绩效评价工作。二是要加大对冠名医疗机构内部红十字管理评价重要性和必要性的宣传力度。一方面大力宣传冠名医疗机构内部红十字管理评价的作用，开展社会范围内的广泛宣传；另一方面，可以开展评价试点工作，选择具有较大影响力、比较有代表性的冠名机构，通过实际案例说明评价的好处。

加强组织管理，注重以过程为导向的评价模式。现阶段冠名红十字医疗机构的评价大多以结果或目标为导向，具有时滞性，只能起到亡羊补牢的作用。若以结果为导向的评价在冠名红十字医疗机构中愈演愈烈，则会使员工失去归属感、使命感，导致人才流失。冠名红十字医疗机构管理者应充分认清自己的使命和责任，突破传统思维模式，加强以过程为导向的评价，将过程导向和结果导向相结合，全面规范组织的评价工作。

建立规范、有效的评价制度。规范、有效的评价制度，是冠名红十字医疗机构合理、科学、可持续发展的前提和保证。目前我国非营利组织严重缺乏制度规范，例如评价制度不健全，执行制度不规范等。冠名红十字医疗机构评价制度的规范和完善应包括以下内容：一是健全评价制度，进行有效考核。二是制定评价执行和监督制度，逐渐形成自我发展、自我管理、自我约束的内部评价运行机制。

加强冠名医疗机构自身评价能力建设。冠名红十字医疗机构评价是一个十分复杂的理论与实践课题，冠名红十字医疗机构要不断加强自身评价能力建设，评价时要做到定量分析和定性分析相结合，引进定量分析方法，如主成分分析、数据包络分析等。制定评价指标时，应根据组织自身的性质，突出自身个性化的因素。

建立外部专业评价的激励约束机制。除了要加强冠名医疗机构内部自身的评价能力，还应加大对外部专业评价机构的扶持，建立第三方评价的激励约束机制，上级主管部门可以对有能力进行评价的第三方专业机构进行资格审核和认定，将第三方评价结果作为参考标准之一，获得较高评价结果的冠名机构的相关鼓励和优惠政策应当更加突出。通过现代信息技术，建立全国性或区域性冠名红十字医疗机构评价数据统计网络，实现评价数据的快速收集、分析和应用。

（夏葳：上海市第一人民医院〔上海市红十字医院〕绩效处处长）